激励理论连载之七：目标设置理论

有许多企业管理者在对下级布置任务时，往往会说“尽你最大的努力去做”、“尽快完成”等等，那么，什么是“最大的努力”，什么叫“快”呢？这些管理者留给下属的是一些模糊不清的目标，如果在布置任务时，管理者提出一些明确的目标，如“达到85％的优秀率”、“在三天内必须完成”等等，是否会取得更好的效果呢？

目标设置理论给了我们肯定的回答。60年代末，爱德温提出了目标设置理论的基本模式，即在这一模式中，洛克说明，工作的绩效主要是由目标的具体性和目标的挑战性形成的，目标告诉员工需要做什么，以及实现目标的难度，要付出的努力，目标的价值就在于它是工作激励的主要来源。

目标设置理论研究了目标的具体性，挑战性和绩效反馈的作用：

1、 具体、明确的目标能提高工作的绩效，目标的具体性也是内部激励因素的一种。

2、 有适当难度的目标会对员工的能力形成一定的挑战，引起其成就感，这将比容易的目标带来更高的绩效。一旦员工接受了困难的任务，他必然会投入更多的时间、精力，付出更多的努力，这对任务的完成是有利的。

3、 在工作中，针对目标的反馈比无反馈具有更高的绩效，反馈可以使人们明确自己的行为和目标之间的差距，从而起到修正、引导行为的作用。但有一点要明确，不是所有的反馈都是有效的，员工的控制自己进度的自我反馈比外部反馈更有效。

在现代的许多理论和管理实践中，很多人提出参与或管理，其中有一条就是要使员工自身参与目标的制定，这一措施是否比上级指定目标更有效，员工是否会为这些更努力地工作呢？目标设置理论表明答案是不确定的。在某些情况下，员工参与的目标设置的工作绩效更高，而在另外一些情况下，上级指定目标的方式带来的工作绩效则有可能高于员工参与式的目标设置，两者并无优劣之分。

员工本身参与目标的制定可以提高目标本身的被接受程度。如果员工参与自身工作目标的设置，那么，由于这一目标是自己参与作出，员工本身的投入程度很大，这样，即使这一目标完成的困难程度较大，相对来说，也更容易被员工所接受并为之而努力。

对此，目标设置理论的结论是：在目标的可接受程度一定的情况下，参与式的目标和上级指定的目标说不上谁优谁劣，但员工参与目标设置事实上确实有增加目标的可接受程度，使员工更容易接受较为困难的目标，并付出更多努力采取行动以实现目标的作用。

目标设置理论是否普遍适用，明确困难的目标是否必定可以带来更高的绩效？目标设置理论认为也是不一定的，因为影响目标和与其对应绩效的关系有很多种，除了反馈外，目标的承诺、自我效能感和民族文化也在一定程度上影响着目标和绩效的关系。

目标承诺是目标设置理论的前提假设，在这一前提下，每位员工必须忠于目标，不降低放弃既定的目标。如果目标是在公开的情况下确定，或者目标是员工自己参与设置，个人是内部控制点时，工作的绩效就相对更高。

自我效能感是员工对完成某项工作的自信心，自我效能感越强，完成任务的自信心也越强，这种类型的员工面对挑战会更加努力，即使面对消极的反馈也是泰然处之，坚持到底，因而其工作的绩效也往往较高，相反，一旦工作出现了意想不到的困难，自我放弃，对消极反馈往往是降低努力程度，缺少迎难而上的勇气和干劲。

目标设置理论还受到文化的明显影响，是受文化限制的。这一理论适应于北美的文化，在这种文化下，员工具有相当的独立性，喜欢具有挑战性的工作和目标，并重视工作的绩效，美国和加拿大是这种文化的代表，因此，目标设置理论在美国、加拿大等国是有效的，但在葡萄牙、智利等国，由于那里的文化和北美文化恰恰是不相容的，目标设置理论往往难以取得理想的效果。

（本文作者邓玉金，资深HRD，知名培训师，《招聘的8节实战课》著作者，公众号：邓玉金人力资源实战，转载请注明作者和出处）